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放棄OKR?谷歌上演“績效管理大逃亡”!
2022-05-24 15:50:28 | 谷歌 , 績效管理
近日,國內一則消息甚囂塵上,稱谷歌“放棄使用了20多年的內卷神器OKRs”。此消息迅速引爆全網,在各大平臺流傳開來。

對于這種小題大作的“流量事件”, 穆勝咨詢本來覺得可以聽聽就算了,并不想過多評價,但還是有很多粉絲來問我們的看法,還要我們回答“OKRs已經out了嗎?”好吧,我們用此篇文章來解答大家的疑惑。

01
真的放棄OKRs了嗎?

谷歌在其官方網站中是這樣寫的:“自2022年5月起,我們將采用一種被稱為Googler Reviews and Development(GRAD)的新方法,以專注于跟進員工的成長、學習和進步?!?/span>

這里,我們首先要澄清事實——谷歌的績效管理系統究竟是怎樣的?什么是OKRs?

谷歌的完整的績效管理系統是Performance Management,其在內部被簡稱為Perf。這是一個連續的周期性的過程,包括目標設定、自我評估、同事評估、校準會議、績效面談五個重要部分所構成。

OKRs全稱Objectives and Key Results,即目標與關鍵結果,是Perf的一個部分,主要用以設定某些目標。但需要劃重點的是,谷歌的目標設定并不是完全通過OKRs來實現的,大量常規性的工作依然需要設置KPI,只是在一些創新性的工作上會啟動OKRs。

追根溯源,OKRs并非谷歌的原創,而是由英特爾公司創始人安迪·葛洛夫(Andy Grove)創建,并由約翰·道爾(John Doerr)引入到谷歌。1999年OKRs在谷歌發揚光大,并逐漸在硅谷互聯網公司圈子被推廣開,在Facebook、LinkedIn等標桿企業得到廣泛使用。

作為一種目標設定和跟蹤的工具,OKRs有明顯的優勢:其一,相對KPI的設置,其更加靈活、聚焦,且便于動態調整;其二,設置了頻繁的、循環式的復盤(Review),讓目標得以引導員工。正因為這些優勢,也因為谷歌處于業務創新賽道上,OKRs在谷歌的運用越來越廣。

但是,這些優勢也埋下了隱患。谷歌Perf被人詬病最多的就是其頻率太高,評估周期過長,占用了大量的時間,增加了員工和管理層工作量。具體來說,其考核周期每半年一次,每次要走2-3個月的流程。經常是上次Pref結果出了2個月,下個Pref又要來了。盡管2018年之后調整為,每年一次“必做”一次“可選”,但是大家都盡量兩次做滿,所以“卷度”沒有任何變化。

顯然,Perf之所以遭遇尷尬,其中的OKRs“功不可沒”。

02
為何開啟新一輪績效變革?

大企業絕不會僅僅因為“卷度”而進行管理政策調整,谷歌此次的調整還因為兩個大的時代背景:

一方面,新冠疫情大肆流行的這幾年,谷歌和其他數字化科技公司一樣,收獲了“疫情紅利”。說白了,就是在疫情期間,這類公司因為消費行為的線上化而獲得了增長。

另一方面,美聯儲一直進行無限量化寬松,導致一定程度的通脹,客觀上也推動了企業的業績提升和市值增長。直觀來看,就是這類企業好像越來越好了。

企業好了之后,員工如何獲益呢?這是時代拋給這些企業的問題。顯然,后疫情時代,谷歌必須在人才策略上有所調整。

其實,因為雇傭市場環境上的三個變化,他們也不得不變:

宏觀上,這是應對美國的“大辭職潮”(Great Resignation)的無奈之舉。

當前,美國出現了一股讓人頗感意外的辭職浪潮。按理說,疫情之下經濟不穩,職場人更應該抓住有限的工作機會,但他們偏偏反其道而行之。諸多職場人寧愿躺平,也不愿回到職場。主要是基于兩個原因:


中觀上,這是應對各大數字化科技公司競對人才搶奪的無奈落子。

當前,谷歌的競對都在通過給員工加薪的方式度過“大辭職潮”?!皟染怼辈还怏w現在中國的大廠之間,在美國的大廠圈子也同樣適用。


顯然,如果谷歌不采取類似措施,就相當于變相給員工降薪,其人才必然遭遇競對搶奪。毫無疑問,谷歌作為世界頭部企業,他們的人才早已讓競對垂涎三尺。

微觀上,近年來谷歌的薪酬滿意度一直不高,到了必須要改變的時候。


谷歌執行總裁Sundar Pichai一直認為,薪酬是員工滿意度的關鍵指標,但在這個指標上,谷歌近年來顯然表現不佳,再不改變,可能會有嚴重后果。

03
為什么啟用GRAD?

關于GRAD,谷歌的官方說法是:“GRAD不需要讓員工和其團隊有太多的準備。員工仍需要在全年內與經理保持聯絡、獲取反饋并規劃職業發展,但現在員工每年只需要接受一次績效評級?!?/span>

谷歌作為業界標桿,其管理上的新動作勢必引起業界關注。但在最近的一次員工大會上,谷歌搜索業務的老板Prabhakar Raghavan卻特別要求大家對GRAD保密,就連通常愿意對外發聲的谷歌某位負責人,在郵件中也明確地回復到:“Nothing else to share.”

雖然目前GRAD的已知信息相對有限,穆勝咨詢還是根據現有資料進行了整理和分析:


這已經不是谷歌第一次調整其績效考核系統了。2013年之前,谷歌是每個季度績效評估一次。之后谷歌優化了其績效考核系統:考核周期由Quarter(季度)改為Semester(半年);考核等級從41等改為5等。顯然,這種改革是在績效考核工作上進行減負。

本次GRAD啟用,似乎也可以看到和當年一脈相承的思路——持續減負。概括起來,考核頻率變低了,溝通頻率變多了;正式文本交流變少了,非正式交流變多了;評估主體變少了,評估標準聚焦了(上級決定);評估刻度重新定義,更加簡潔清晰了。

這樣的好處顯而易見:


此外,雖然谷歌沒有表示會直接給員工加薪,但正在對員工的薪酬和晉升方式進行根本性的改變??梢灶A期的是,大多數谷歌員工會獲得更高的薪酬。

04
開啟“績效管理大逃亡”?

這次谷歌實施GRAD,與之前GE、微軟、IBM等大公司“簡化績效管理”的做法并無不同。本質上,這不是取消了某種績效管理工具(OKRs),而是簡化了績效評估流程。而且,這種簡化的力度屬實可觀!我們甚至可以將其稱為“績效管理大逃亡”。

在GRAD的相關文件中,谷歌宣稱:希望減少績效評估給員工帶來的負擔,以此減少文書工作量,并從影響力角度關注員工動向,徹底改革(Overhauling)其績效評估流程,以促進員工晉升,從而緩解員工與領導層在薪酬問題上的緊張關系。

但從改革的方向來看,GRAD將更多責任賦予了直接上級,在追求一種依賴上級領導力驅動的績效管理系統。


我們的結論是:GRAD的實施,是在原績效管理Perf的基礎上進行了優化,并沒有讓谷歌拋棄OKRs。這次所謂優化,本質上就是一場“績效管理大逃亡”。這意味著谷歌走向一條頗為冒險的道路,追求一種更為粗放的“精英式自組織管理”。企業業績飛升時,這場變革無疑會得到員工的高度認同;但企業業績受阻時,這種績效管理模式能否引領企業突出重圍?猶未可知。

說到這里,OKRs在這個案例里,反而是最不重要的問題。它只是一種主動式、粗顆粒、復盤式的目標管理,雖然是中國企業應該補充的管理入門課,但并不是一種管理創新,更不是萬能靈藥。一味神化OKRs,更多是某些企業的外宣目的和一些機構的商業目的,不必當真。

我們更應該從OKRs這個工具里跳出來,看看谷歌這場績效管理變革的走向,格局要大點兒!