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華為字節奈飛關注的“人才密度”,是個什么鬼?
2022-05-19 15:01:27 | 人才密度 , 華為 , 字節 , 奈飛

最近,幾位企業家朋友在談及疫情時,都強調了核心人才在穿越疫情中的作用。他們不約而同地認為,后疫情時代,應該打造精英團隊來對抗不確定性。在討論中,我提及了“人才密度”一詞,引起了他們的高度共鳴。


這里,用一篇小文嘗試介紹這個概念和與其相關的人力資源專業理念。


01

什么是人才密度?


人才密度(Density of Talent,DT),其實更應該被稱為是“人才能力密度”。按照我在《人力資源效能》一書中的觀點,人才能力密度用以衡量“同樣的資源投入下,哪些企業能夠獲得更多的人才能力”。


人才密度有兩個層次:一是用以表示企業內人才的密度,即所有人員中真正人才的占比,代表企業是否良將如潮;二是人才能力的密度,即每個人才身上的能力究竟有多突出,代表每個人才的水平如何。


從表面上看,這個指標體現了企業的建隊思路;從根源上看,這個指標體現的是企業人力資源體系中賦能機制的強大程度。


02

誰在關注人才密度?


華為的任正非先知先覺地關注了人才密度,并且指出了這個指標對于人效的重要性。在2001年《華為的冬天》這篇文章里,他談到:“……一個企業最重要、最核心的就是追求長遠地、持續地實現人均效益增長。當然,這不僅僅是當前財務指標的人均貢獻率,而且也包含了人均潛力的增長……”他所謂的“人均潛力”就是“人才密度”。


奈飛的創始人、CEO里德·哈斯廷斯也強調人才密度。這種理念源自他第一次大裁員的經歷。2001年春,互聯網經濟泡沫中奈飛舉步維艱,不得不裁掉了表現稍差的三分之一的員工。而在幾個月后的圣誕季,奈飛的DVD郵寄業務迅速增長,剩下的三分之二員工圓滿完成了任務。這個過程中,大家的工作量增加、工作時間延長了,但所有人都表現出前所未有的高漲情緒。


哈斯廷斯意識到,當公司只留下最能干的員工,人才密度就提高了。他發現,優秀人才林立的團隊會產生極強的集聚效應,優秀的人會互相學習、相互協作、互相激勵,產出極高的個人與團隊績效。而團隊中只要有一兩個平庸者,就會拉低整個團隊的績效,強迫其他人圍繞著這些員工開展工作,團隊被迫進行低水平交流。更嚴重的是,如果允許平庸者繼續留任,就相當于是向員工表明公司接受平庸,這會導致團隊開始持續拉胯。


字節跳動的張一鳴也信奉人才密度的意義。他說:“一些更好的方法是增加人才的密度,增加具有廣闊視野、良好價值觀、知識和能力的人才的數量。如果對所尋求的人才缺乏了解,公司的系統將不得不非常詳細,但是如果面對一群高素質的人才,規則可以變得簡單,成為一些原則。我們公司將此總結為‘與杰出的人一起做有挑戰性的事情’?!?/span>


03

如何計量人才密度?


企業家們對于人才密度的高度關注,傳遞了打造精英團隊的理念,但卻并沒有給出一個計量方法。我認為,基于人才密度的豐富內涵,很難用傳統的人才占比或員工平均素質等指標來進行刻畫。我傾向于將人才密度定義為,一元的“不確定薪酬”可以買到多少人才能力。公式如下:


這里有兩個問題需要解答:


其一,什么是人才倉能力總值呢?也就是人才隊伍的總戰斗力,由各個人才倉能力值加總而成,而各個人才倉能力值又是由其成員的能力值加總而成。至于能力值如何衡量,不同企業有不同企業的口徑(企業的“人才觀”),有的直接使用素質測評結果,有的使用績效結果模擬,還有的企業將素質、學歷、年齡、職業資格等維度進行綜合考慮以形成“能力指數”……其實,這里如何衡量能力并不重要,我們更多呈現的是一種思路。


我們用這個公式來表達:


核心人才倉能力總值=α×人才倉1能力值+β×人才倉2能力值+γ×人才倉3能力值+……


公式里,α、β、γ是參數,代表每個人才倉的重要程度,也是對于業績的影響程度。


其二,為什么要選擇資本化人工成本而不選擇總人工成本呢?首先,對于核心人才倉里的人才而言,“確定薪酬”只是基礎的部分,他們更關心自己的“不確定薪酬”。其次,越是在接近平臺型組織的環境里,“不確定薪酬”的比例越大??紤]到企業普遍走向平臺化的趨勢,衡量這部分的薪酬顯然是大勢所趨。


當我們用人才密度衡量核心人才隊伍時,這顯然表示了核心人才隊伍的整體能力。僅僅考核人才倉能力總值沒有意義,因為這種能力可能是“花錢”或“堆人數”做出來的。而一旦我們轉化到“密度”的視角,顯然就觸碰到了企業的管理水平。人才能力密度越大,表示企業能夠在一定的激勵水平下獲得更多的人才能力,這幾乎代表了其人才培養系統的強大程度。



04

如何提升人才密度?


在人力資源戰略上,企業有激勵型和賦能型兩種選擇,都能有效提升人效。在人力資源戰略中,企業追求的主要指標結果就是人才密度。


為了提升人才密度,HR需要用各種方式提升人才能力,形成健康的人才供應鏈。就這個方向來說,正因為人才的潛力是巨大的,HR擁有極大的操作空間。具體來說,應該做好以下幾件事:


其一,重新定義人才能力。即將人才培養方向校準到企業的戰略方向。換句話說,我們對于能力的定義一定是能夠支撐業務戰略。


其二,打造知識管理體系。這是要通過知識萃取、沉淀,形成企業的作戰套路,讓員工能夠快速拷貝,使其能力能夠得到高效補給。數字時代,這是人才培養的最佳方式。


其三,推動人才商戰淬煉。這是要通過組織結構上的調整,讓人才擁有更多實戰機會,他們學習的知識只有放到實戰場景中才能被激活??梢哉f,哪個企業能為員工營造更多的實戰場景,哪個企業就能獲得更多的能力回報。


其四,保障人才底版輸入。企業要用人力資源管理體系來提供一個基礎的人才環境,通過選用育留等職能手段,讓優秀的員工能夠進入,且快速融入,并持續成長。在這些方面,稍微表現不佳就可能導致員工跳出。在數字時代,高階人才的流動性極強,企業尤其應該為他們規劃好職業生涯的成長路徑。否則,企業就變成了黃埔軍校,為行業做嫁衣了。